中人网职位评估体系（SPE v1.0）

　　中人网职位评估体系的全称是逐步定相评估法（Stepwise Phasing Evaluation），简称SPE，当前版本为1.0。

一、基本思路

　　人们对职位评估体系的认可，首先是对体系背后基本思路的认可。职位评估作为一种通用的职位价值定量评价方法，必须拥有最广泛的思路认可。因此，我们强调正确和科学的方法论，并充分吸收现有职位评估体系的成功经验，并依此建立起真正为本土企业量身定制的中人网职位评估体系。

　　职位评估作为一种方法，一定不能仅仅掌控在少数专业人员手中，而应当作为一种被广泛接受的通用化、标准化操作过程，否则量化过程将由于大量沟通和理解的偏差而失去准确性。因此，中人网职位评估体系的设计目标是科学、专业、实用和通俗，并最终形成具有扩展性的工具化产品。

　　我们为大家提供的是一种方法，并鼓励大家根据实际需要对该体系进行调整。随着市场整体的不断变化，我们的评估工具也将在大家的协助下不断完善。出于标准化薪酬福利调查的需要，我们推出了SPE1.0。这里，我们以SPE1.0为例，详细阐述该体系的构思及工具的使用方法。

二、过程概述

　　中人网职位评估体系共分六个步骤，完全采用网络化的方式进行操作，从而体现了评估的公平、公正和公开。其中，前五个步骤需要操作者进行思考并作出选择，第六步是系统内置的计算过程，将操作者的每一步操作过程和最终结果都写入数据库中。

　　这六个步骤的名称和功能如下：
　　1、 定义空间： 确定组织所处的背景环境，包括行业的选择和基本信息的录入；
　　2、 限定范围： 通过对机构规模的评估，限定该组织内职位分值和等级的上下限；
　　3、 定性评估： 通过对影响和沟通两大因素的评估基本确定职位所处的层级；
　　4、 职位匹配： 在前三步评估结果的基础上，完成与标准职位体系的对照过程；
　　5、 定量评估： 通过解决问题和知识水平两大因素的评估确定具体分值和职位等级；
　　6、 计算结果： 将定量评估的结果缩放到预先限定的范围中，得到市场化的分值和职位等级。

　　备注： ［1］ 定义空间； ［2］ 限定范围（虚线外框）； ［3］ 定性评估，圈定层级； ［4A］ 确定职能序列； ［4B］ 根据职责描述与标准职位相匹配； ［5］ 定量评估，并通过计算得出最终分值和等级。

三、操作方法

1、 定义空间

　　职位评估的第一步是定义空间，也就是确定组织所处的背景环境。

　　在这一步中，需要评估操作者输入组织的基本信息，包括组织机构的名称、所在地区、以及联系信息，同时需要确定该组织的所属行业和细分行业。

　　组织机构的名称必须输入中／英文全称，以机构注册或其他官方场合使用的全称为准，如参与评估的是分／子公司或某一部门，也应当加以标注。当评估结果提交后，专业顾问将会对评估过程进行审核，以确保所有参与调查的机构都以同一标准通过评估，进而确保数据的可比性。如有任何问题，专业服务人员将通过提交的联系方式进行电话或书面确认。

　　参与评估的组织机构必须明确其所处的行业和细分行业，中人网行业划分标准请参见附录一，该划分标准是通过对各类职能序列的簇合特征，将所有行业划分为12大行业及139个细分行业。

　　对于跨行业的大型公司或集团，应当按照各业务单元的具体性质来确定该业务单元的所属行业，因此，为了强化评估结果的参考价值，单次评估的目标群体也应当尽可能的被细化，避免一次性评估从属于多个行业的职位的情况发生。

2、 限定范围

　　评估过程的第二步是对组织机构的评估。由于组织机构存在着较大的规模差异和业务区别，因此，不同组织机构中职位的职责、影响力以及对在岗者的能力要求都是不一样的，职位的的价值也是不同的。针对这种差异，我们需要首先通过对组织机构的评估来限定该机构中所有职位价值的上下限。所以，我们把这一步操作叫做范围的限定操作。

　　判断一个组织机构规模的因素有很多，我们通过三个最关键的因素来衡量一个机构的规模。这三个核心因素是年营业额、人员规模和地域跨度。尽管还有很多其他因素可以用来衡量机构规模，但是归根结底都会直接或间接的受这三个核心因素的影响，并且这三个核心因素是最易于量化的，因此，这三个核心因素就可以准确计算出规模系数。因素的具体描述见下页表格。

　　每一因素的每一描述都对应一定的分值，当操作者选定相应的描述后，系统将计算出该机构的得分，同时计算出机构影响系数，该系数将对最终评估结果产生影响。随着整个评估体系的不断完善，分值的分布和计算方法也将随之调整，以便于更加准确地对机构规模进行评价。

3、 定性评估

　　评估过程的第三步是定性评估，通过对岗位职责的评估判断该职位所处的层级。层级一共分七类，由低至高依次是操作层、助理层、专员层、主管／高级专员层、经理／资深专员层、总监层和总裁层。判断一个职位的级别高低，可以从两个因素四个维度来进行评估。

　　职位对机构的影响可以从该职位的行动自由度和影响程度两个维度来评价。行动自由度表现了一个职位的具体工作类型，也可以理解为该职位产生影响的性质。影响程度表明了该职位对机构应负责任的程度，也可以理解为工作失误带来的损失大小。在操作过程中，应结合该职位最典型的职责，对行动自由度和影响程度进行评估。

　　影响力的因素描述表如下：

　　沟通的因素描述如下：

　　职位所具备的沟通性质可以从沟通方式和沟通目标两个维度来评价。沟通方式是职位在沟通方面所具备的责任。沟通的目标则表现了职位的沟通难度。在评估时，根据职位在日常工作中所面临的最具有挑战性的沟通来选择相应的描述。

　　在中人网职位评估体系中，我们可以看到，通过对影响和沟通两个因素四个维度的评估，可以初步判断该职位在组织中的工作方式和职责，从而概括性的确定了该职位在组织中的相对地位。至此，定性分析完成，职位等级范围被划定，更为准确的评估结果将在职位匹配和定量分析后得出。

4、 职位匹配

　　在上一步骤中确定了职位的等级范围，但并不涉及到任何工作的具体内容。在此步骤中，我们将依据标准职位体系的划分方式，来确定被评估职位在标准职位体系中相对应的标准职位名称。

　　依照第一步（定义空间）中所设定的行业背景，列表中将给出该行业所有特征职能序列的名称，同时包括财务、人事、行政等通用职能序列的名称。评估者选择被评估职位所处的职能序列，即完成了对该职位的所属部门匹配过程。

　　依照第三步（定性分析）中相关因素选择的结果，系统计算出该职位的职位等级区间，并将标准职位体系中、同一职能序列下、所有符合职位等级区间要求的标准职位列表展现出来，评估者选择一个标准职位名称，下方会显示该职位的职责描述，根据职责描述最终选定一个与被评估职位的特征最为相近的标准职位名称，即完成了对该职位的匹配过程。

　　在此过程中，我们将任意职位都通过职位匹配过程转化为标准职位名称，使得评估结果的可比性大大增强。标准职位一旦确定，我们就可以通过定量评估过程来计算出被评估职位的具体得分和具体职位等级。

5、 定量评估

　　评估过程的第五步是定量评估过程，针对一个已经确定的标准职位，我们将通过解决问题和知识这两个因素来对岗位所要求的能力进行评估。通过评估确定具体分值和所属职位等级，以便于在实际运用中精确的与同种类型同种水平的职位进行比较。

　　解决问题的因素描述表如下：

　　知识的因素描述如下：

　　在解决问题方面，主要针对该职位要求在职者所具备的平均能力来进行评估。而根据中国具体现状，采用学历要求和工作经验要求两项易于量化的指标，能够简单准确的对知识水平进行评估。

6、 计算结果

　　职位评估的成果在于三方面，一是确立标准化的职能序列和职位定位，得到了任意岗位对应的标准职位名称；二是计算得出职位价值的具体得分，具有内部可比性；三是根据公司规模系数的影响和修正，使组织内部任一职位可以与市场上同一等级的职位进行横向比较。

　　由此可以看出，影响评估结果的因素也源自三方面，一是行业的选择，将通过特征职能序列的展现影响到标准职位名称的确定；二是定性和定量评估的选择，两者综合起来将决定职位价值的具体分值；三是公司的规模，将通过计算出来的系数影响最终市场化的职位分值及职位等级结果。所以，操作者在进行评估时，对这三方面各选项的确定，一定要格外谨慎。

四、范例描述

　　为了更加清楚的进行描述，我们利用一个真实的范例来讲述中人网职位评估体系SPE1.0是如何进行评估操作的。

　　某消费品集团企业要对两个职位进行评估，一个是集团总部的财务经理，另一个是下属互联网公司的网站营运经理。

　　在定义空间过程中，财务经理的背景是消费品行业，而网站营运经理的背景是信息技术行业。

　　在限定范围过程中，财务经理所处的组织应当按照集团整体的规模、营业额和地域跨度进行评定，而网站营运经理所处的组织则应当按照下属互联网公司的相应情况进行设置。

　　在定性评估过程中，假设财务经理和网站营运经理的选项得分相同，进入职位匹配阶段。

　　在职位匹配的职能序列选择过程中，财务经理从属于财务序列，而财务序列是通用序列，在任何行业中都会出现，因此直接从职能列表中选择财务序列，在标准职位列表中选定财务经理，通过职责描述可以发现，集团财务经理的职责与标准职位列表中财务经理的职责描述相符，则集团财务经理的标准职位名称即为财务经理。在为网站营运经理匹配的过程中发现，由于该职位从属于信息技术行业，互联网行业中的特色职能序列被显示在职能列表中，选定互联网特色序列后，标准职位列表中并没有网站营运经理这一职位，通过与职责描述的对照，发现电子商务经理的职责描述最符合，因此，下属公司网站营运经理的标准职位名称为电子商务经理。到这一步为止，两个职位的标准职位名称均被确定，一个是财务经理，另一个则是电子商务经理。

　　在定量评估中，假设两职位的各项得分也相同，到此为止，用户参与的评估过程结束。

　　财务经理和电子商务经理的职位得分相等，换句话说，我们可以认为，财务经理和电子商务经理对于集团所作的贡献是相等的，在集团内部处在同一等级上。但是与市场相比，需要参考组织规模因素，由于财务经理的组织系数较大，因此最终得分和职位等级均略高于电子商务经理（网站营运经理），由此我们可以发现，行业选择和职位匹配的过程只会影响职位的类型和性质，而组织规模和具体描述的选择将决定最终得分。

五、体系特点

　　SPE针对中国现状而设计，深入浅出，兼顾科学性、灵活性和通俗性。其底层采用了劳动部相关职位划分体系的相关标准，最贴近中国职位划分的习惯，更适合本土企业采用。

　　整个评估过程采用逐步分析的方法，对影响职位价值的因素进行全方位的评估，是第一款能够同时将各行业所有职位放在同一平台上进行评估的本土评估体系。

　　充分吸取了各大主流评估体系的优点，并成功完成了职位评估网上操作的设计工作，真正实现了评估过程的公平、公正与公开。

　　评估过程简短、全面且高效，针对企业用户可以同时对多个职位进行评估，横向评估的方法大大降低了主观因素的影响。